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怎样才能做好PMC工作?

admin admin 发表于2022-02-13 13:00:31 浏览1034 评论0

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MC工作要想做好,就要从产品的下单开始一直到合格产品的发货为止,中间的每个环节都需要进行控制,即供、产、销控制。那么,对于一个工厂产品的完成该如何进行控制?控制的突破口在哪里?下面,就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。

一、做好基础数据的收集工作,一个企业想要达到供、产、销顺畅,基础数据的收集工作是必要的。

1、做好车间机器产能的数据收集工作
产能,就是在物料不缺,人员不缺,工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下,通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出,来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

2、统计产能是回复客户交期的最重要依据
现在的市场大环境在执行着“强者胜,弱者衰”的法则。很多人说,我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力,这样的企业是没有竞争力的,只有做好精确的产能评估、统计和安排,才能获取客户更大的信心。

3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想,有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”,缺乏突破性,报告数据往往留有余地,生怕承担责任。

4、统计产能要以实测为主,首先把性能不同的各类机器各找出一台,把不同规格产品所用的原料找出一批,把操作熟练程度较好(不是很熟练也不是很生疏)的工人各找出几名,然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时,一个测量人员负责一个机器或一个工序,从物料上线机器开机时开始看时间,测出一个小时的生产产量,即可知道此类机器一个工作日的产量,然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起,就知道车间的日产能了。当然,也可以通过工序或车间长期的统计报表,算出平均产能。不过,这样的数据是不会有突破性的。

二、根据计划编排原则做好WIP
 
1、交期先后原则,交期短,交货急的安排早生产。

2、定单分类
我不赞赏客户分类,因为每个客户做进来,都是经过评估了的,所以我们都应该服务好。定单分类有必要,这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。
 
3、产能平衡原则
避免出现瓶颈工序,在定单安排时要充分考虑测试、成型工序,这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制,当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多,前制程控制不好,测试速度会受到影响,修理板就多,在这里发现不够合格产品交货时,已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话,不光延长了工序,也增加了成本。

4、工艺流程评价
工序多,工艺复杂的肯定时间长,要重点关注。

三、定单前期准备工作要做好

1、做好物料预备,确定采购周期,采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始,到供应商送货到公司为止,中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位,但最好是精确到“小时”。

2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。

3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作,重点定单专人跟进。

4、定单处理环节要有时间限制,很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长,而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收,定单审批不及时,定单优化处置不合理等等。

5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料,如果不做好这个指标的统计,稍不留神就会出现停工待料的情况。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况,就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。

7、根据市场部月度定单计划,结合工序产能做报告给高层,提前产能优化和人员储备。

四、定单结清与改善工作是不可忽略的

1、每日组织生产计划达成检讨会议,已经完成的和未按交期完成的通报张贴,建立制度奖惩。

2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。

3、定期检查生产现场管理,对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。

4、提高生产效率和产品直通率,组织会议优化产能,把改善结果报告高层。

五、做好PMC部门重要岗位的人选工作,PMC部门一个MC,一个PC,这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外,最好还要了解企业内部的物料和生产,当然要有很强的工作责任心。

六、做好相关供、产、销环节的考核工作,通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。
 
1、生产计划达成率,这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。

2、产品批次一次性合格率,这个指标要通过质检部来提供考核数据。

3、物料损耗率,这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。
 
对于生产部门来说,要有个人工时产量目标达成率统计,设备、设施意外状况工时耗损统计,由生产部自己统计,计划跟单审核;翻洗率和返工率由品检部门统计,QA审核。对于品质部来说,考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次;这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说,考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等,这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说,考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力;有较强的数字观念和数字敏感度;计划统筹能力要强,思维要周密,要有团队合作精神强和良好的执行力度。

八、有计划安排生产各工序的生产加班,控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。
 
九、物料管理的要求
 
1、根据定单目标做好物料安全库存,防止生产过程待料。

2、仓库物料先进先出,账、卡、物要一致,库存呆料每月进行清理,减少公司资金滞流量。

3、个别物料以旧换新,根据“物料使用标准”控制发放,超标领用的报领导批准。

4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。

通过以上工作流程环环相扣,落实到位,PMC部门工作应该是能够做得更好的。

玖珑府

访客